2012年，李工很忙。他天天泡在零配件供應商的工廠里：既要到流水線現場進行技術工藝的指導，還要與人力資源制度、現場管理制度、甚至包括企業文化制度等相關部門進行溝通、指導，而工廠里的所有人都對這個時常面帶笑容的年輕人習以為常。而月底，李工就帶著自己的研究報告回到山東臨工本部進行匯報。參加會議的是其他像他一樣駐守在不同供應商工廠的同事，大家對各自負責的廠家現狀展開熱烈的工作交流、討論、制定下一步的工作建議。會后李工又匆匆踏上回程。像李工這樣駐點供應商高效運轉指導的人，在臨工被稱為供應商發展工程師，這是2007年山東臨工為打造黃金供應鏈所專門設置，2012年，部分供應商發展工程師分工負責幫扶相應的供應商。

價值千金

山東臨工打造黃金供應鏈的初衷，就是更新與供應商的合作模式，這個舉動在行業內無疑又是一個新的思路。其實早在2009年，臨工領導層就提出了“效率至上，發展領先”的發展理念，然而在實際操作過程中，超過90%的零部件依賴外包，供應鏈的穩定性直接決定臨工產能的穩定性，主機廠家的競爭直接體現在供應鏈的競爭上。臨工專門負責供應商幫扶項目的郝國強部長介紹，之前臨工和供應商只有利益的牽制，逐利性注定供應鏈的不穩定，產能的被動卻要由臨工承擔，這促使山東臨工進一步思考如何才能改變現狀。

山東臨工在和沃爾沃建筑設備合作以后，對重塑供應鏈生態產生了新的靈感：沃爾沃建筑設備有專屬的供應商發展團隊，除買賣采購關系以外，更注重與供應商展開全方位的合作，深度滲透到供應商的生產環節，從根源上對產品質量、工藝流程、生產效率進行把控，提高綜合供應能力。

“幫扶黃金供應商的關鍵在于轉變這些供應商高層理念的轉變。”郝國強強調說。這些供應商大多是臨工的專屬供應資源，因此技術力量薄弱、管理流程不規范、人員流動比較大，執行力較弱，等是通病，甚至這些供應商背后還有外包供應商，生產環節錯綜復雜，技術的細節關注不夠，而品質管理卻是空白，最后損壞的還是臨工自身產業的質量體系。

2007年，臨工已經開始布局整合供應鏈、提升臨工核心競爭力的發展戰略。2012 年臨工提出重點幫扶黃金供應鏈的思路：就是以誠信為本，合作共贏的合作管理理念。選擇部分核心的零部件廠家，進行一系列整合活動，逐漸建立共贏合作的關系。

為此，臨工啟動并運用公司大量資源，成立了供應商工程發展專職團隊，對不同的供應商實施專業化輔導和幫扶，在專業化生產、行業信息共享和交流、新物料的研發與生產、交易價格補差以及效率等方面給予這些供應商全面培訓和支持。

“供應商通過通過幫扶，可以逐漸認識到自己與臨工在技術和質量管理上的差距，也認識到和臨工合作發展的廣闊前景。”郝國強介紹說，這些供應商由最初的支持合作的試探到后來已經主動接受、主動配合。

點石成金

當然不是所有的供應商都能成為黃金供應鏈的一員：首先必須是臨工的核心供應商，其經營能力在行業內具有一定的成本優勢;能夠理解和接受臨工的企業文化和管理要求，有同步提升管理水平的意愿，雙方在經營理念、質量管理體系、產能效率等方面存在一定的默契。至關重要的一點：“這些供應商必須是臨工的專屬供應商，或者至少其70%的產能是為臨工服務的，符合臨工供應商管理的發展戰略和管理要求，”郝國強在采訪中一再強調，這種忠誠度是黃金供應鏈得以形成的基石。

此外，臨工也沒有忽視與其他的供應商合作關系。根據臨工對供應商的分級管理，與其他重要的戰略合作供應商也保持良好的合作關系。通常這部分戰略合作供應商屬于行業的強勢資源，例如液壓件，輪胎等。

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郝國強解釋說：“公司領導層對這件事高度重視，成立了由總經理親自掛帥的幫扶工作領導小組和專門的幫扶實施小組，”所謂實施小組的成員就是供應商發展工程師，專程負責幫扶這些廠家提升管理能力。2012年臨工確定10家供應商，每一家都有獨立的幫扶小組，幫助制定具體改善目標以及實施計劃。每個月幫扶小組會議談論各項工作的進展。每兩個月召開一次大型的工作交流會，屆時臨工的董事長、總經理和供應商的高層領導悉數參與，相互介紹開展工作的經驗，有問題會場提出，現場交流、現場決策。

在這個工程中， 臨工有個大刀闊斧的動作值得注意，就是統一認證質量管理體系，“很多供應商之前沒有進行認證，或者認證的標準與臨工不一致，產品和生產流程達不到臨工的要求，因此統一標準是前提”，郝國強對此直言不諱：在供應商自愿同意的前提下，由臨工指定的認證公司重新對質量管理流程進行認證。目的就是以臨工為核心，整合供應商的質量管理體系，共享質量標準，以確保各家供應商協同臨工的發展，形成完整的供應鏈。

當然標準必須有效執行才有存在的價值。每一個供應商需要幫扶的方向都不一樣：有的側重于質量改進，著力于提高質量管理的品質，雙方共同成立質量攻關小組，發展工程師全程參與質量觀測實施，在現場檢測過程質量，產品質量;有的供應商需要工藝流程的優化，發展工程師會在現場管理現場提出改善意見，以期進一步降低成本，提高效率;還有的供應商短板主要集中在綜合管理方面，這種情況下發展工程師需要為供應商量身打造一套可行性方案，以確保量化考核標準，對各項職能劃分清晰。

這些改善的終極意義在于向供應商推廣臨工的生產方式。在這種供應鏈生態里，供應商降低成本，臨工也從中受益。

內圣而外王

雖然2012年中國工程機械行業市場形勢并不容樂觀，但臨工卻逆勢崛起，多項紀錄位于行業第一位，增長情況良好。這次臨工意欲打造黃金供應商的終極目的，還是增強核心競爭力，從而加速臨工國際化戰略的實施。

而黃金供應商的幫扶活動的成效也卓有成效。有一家臨工黃金供應商，其2011 年每人每小時生產件數的平均值是1.17件，幫扶項目開展以后，2012年6月底增幅超過40%;還有一家結構件生產企業，接受臨工的幫扶以后，目前8小時產能比之前提高了了20%，成本卻大幅降低，綜合效益十分明顯。這些黃金供應商在臨工的幫扶下達到初級目標后，進而形成自發的提升和改進意愿，與臨工保持一致的發展步伐。

“當然我們也需要看到，還有很多工作不到位，比如有些供應商因慣性使然，總是出現同樣的問題;有的供應商不能夠有效與臨工的制度并軌，不過解決供應商存在的問題無疑就是臨工幫扶他們的意義所在。”郝國強評價道。